[読了]Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

「Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR」は昨今メルカリはじめネット企業で広く普及している目標管理手法であるOKRの原著です。以前勤めていた会社でOKRが途中から導入されたものの本書を読んでみて何も理解していなかったんだなということを痛感した訳ですが、OKRという手法がとても今の変化が激しい時代にフィットしているものであることは間違いありません。一方で所謂伝統的な(?)日本企業にOKRというものはどこまで浸透するんだろうかとふと思ったりもしました。

そもそも年功序列というシステム自体には全く合わない事は言うまでもありませんが、最近話題(?)の働かないおじさんがいる会社にとっても辛い評価システムとなるでしょう。そういう意味では個人的には率先して導入、推進してもらいたいところ。

現職ではOKRが導入されていなかったため一人で目標設定時にOKRを意識しつつ組み立てたりしていたのですが、一人で立てたOKRにも関わらず19年度後半は形骸化してしまいました。それは自分が立てた目標のうちのいくつかは、組織内での相談で差し替えが発生し計測しにくいもの、例えば 〜について検討する などに差し替わった事が原因かなと思っていた訳ですが、それも一要因としてある気もしつつ自分の中で計測可能なKey Resultを立てられず、また定期的なチェックや見直しが出来なかった事にあるのだろうと思いました。

20年上期の目標設定はコロナの影響もあり立てられていませんが、Private側の4月という短期的なOKRは立てたので長期のものを立てることとBHAG(Big Hairy Audacious Goals)のような野心的なムーンショットとなる目標の作成を作りつつ、週次・月次で見ながら自分のワクワクする方向性へすり合わせていきたいと思いました。会社側も組織のGoalが決まり次第自分の役割とやってみたい事、計測可能なKey Resultをたてつつ失敗を恐れずに進められる環境を自分で作っていきたいですね。

「Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR」では数多くのOKRの事例やGoogle内でどのような手引きでOKRの設定を推奨されているのかなど参考資料も沢山ついています。一つ気になったのは、ある程度フラット化されている組織でもやはり中間管理職はいるはずで、この中間管理職あたりのOKRとしてはどういう組み立てられ方がされているんだろうかという点です。実働の社員のKey Resultは比較的手を動かしたり足を動かしたりとあるので立てやすい気もしますが、中間管理職だと●名採用することとか、そういうものは分かりやすいとして例えばサービスの品質向上みたいなものを数値で評価することとした場合、その数値自体が一般社員のKey Resultとは違うものを設定しなければ管理職としては駄目だと思うわけです。ちょっとこのあたりは自分の頭でよく考え抜かなければならない事かもしれませんね。